4 Strade per Innovare il Modello di Business (Parte 2 su 2)

innovare il modello di business 4 strade (parte 2)

Ben  ritrovati  sul  nostro  blog.  Oggi  illustriamo  la  seconda  ed  ultima  parte  della  piccola  guida  di Tenet Swiss ai modi per innovare il tuo modello di business. A supportarci, un articolo pubblicato su hbr.org.

Nella prima parte (che puoi recuperare cliccando qui) abbiamo illustrato due strade per innovare il tuo modello     di     business,l’innovazione,  l’apertura  verso  il  futuro  e l’internazionalizzazione della tua azienda. Oggi analizziamo altri due possibili percorsi, ovvero: chi ha la responsabilità decisionale; perché i decision maker fanno ciò che fanno.

3. Chi ha la responsabilità decisionale?

Spesso  si  pensa  che  per  migliorare  il  proprio  modello  di  business  sia  necessario  chiarire  chi,  in azienda,  sia il migliore nel processo (e nella capacità) decisionale. Un passaggio fondamentale, per cui le aziende possono:

Nominare il decision maker più informato

Tantissime aziende fanno affidamento sulle competenze dei  propri  dipendenti.  In Google, ad esempio, gli ingegneri hanno la libertà di decidere quali siano i progetti per cui valga la pensa investire tempo (e denaro): ciò accade perché i “piani alti” dell’azienda si fidano della preparazione dei propri dipendenti –sicuramente più approfondita e tecnica di quella che potrebbe avere il comparto dirigenziale. Non sempre queste risorse si trovano all’interno dello staff aziendale.

È il caso di Walmart, che più di  25  anni fa  ha  affidato  a Procter & Gamble la  gestione dello stoccaggio degli scaffali dei supermercati più famosi degli USA. Procter & Gamble fornisce un servizio impeccabile che mantiene eccellenti sia le forniture dei negozi, sia le consegne che la produzione.

Ma cosa succede, invece, quando a prendere le decisioni è un algoritmo?  

Nella  ristorazione ha rappresentato una vera e propria svolta: i server aiutano i ristoranti ad ottimizzare la produttività. È il caso di Not Your Average Joe’s, catena di ristoranti che si appoggia a Muse, strumento di analisi che tiene traccia delle prestazioni dei server in base alle vendite per cliente e alla customer satisfaction.

Grazie a questo prezioso strumento, nei ristoranti della catena esiste un sistema di classificazione grazie al quale i server possono auto-programmarsi, scegliendo sia i turni che i tavoli che servono. Insomma, avere un decision maker informato e capace ha incredibili vantaggi, ma anche costi da sostenere.

Affidare il rischio decisionale a chi può sostenerne le conseguenze. 

Una  delle strategie  che  ha reso Amazon imbattibile  è l’adozione del modello drop-shipping.  Secondo questo  modello  di vendita, Amazon si appoggiava a grossisti ed editori i quali spedivano milioni di libri direttamente dai propri magazzini, ma con gli imballaggi Amazon. Questo modello ha fatto sì che i grossisti e gli editori fossero indipendenti nella gestione degli inventari ma anche che fossero esposti al rischio di non incontrare il gusto degli acquirenti. Tutta via il rischio era distribuito poiché le parti in causa erano concordi sulle strategie.Affidare il rischio decisionale a chi ha le “spalle larghe” per sostenerlo è una buona strategia da attuare  quando  chi  decide  non  possiede  informazioni  dettagliate.  Ai  suoi  inizi, Amazon sarebbe stata  impossibilitata  a  possedere  milioni  di  titoli  di  libri  in  stoccaggio  e  si  è  perciò  affidata  a grossisti ed editori. Una strategia che si è dimostrata vincente.

Scegliere il decision maker che ha più da guadagnare. 

Nella maggior parte dei modelli di business, il  potere  decisionale  viene  affidato  a coloro  che  hanno  meno  da  guadagnare rispetto  ad  altri  nel sistema.  È  il  caso  dei  clienti  di  una  qualsiasi  azienda,  che  sentono  di  trarre  meno  vantaggio nell’acquisto di un prodotto di quanto faccia l’azienda (che, invece, ne trae profitto). Netafim,  azienda  israeliana  di  irrigazione  a  goccia,  aveva  questa  difficoltà.  Nessuno  dei  piccoli agricoltori  del  paese  riusciva  a  capire  le  potenzialità del  prodotto offerto dall’azienda che, dal canto suo, prometteva un aumento dei raccolti dal 300% al 500%. La complessità della tecnologia e la riluttanza degli agricoltori rendeva impossibile la vendita, finché Netafim ha deciso di offrire ai clienti  un  pacchetto  gratuito  in  cui  era  inclusa  progettazione,  installazione  del  sistema,  apparato hardware  e  manutenzione  periodica.  Questa  soluzione  ha  convinto  gli  agricoltori,  che  si  sono scrollati di dosso i rischi di eventuali guasti e/o problematiche, di fatto tutte a carico di Netafim. Quest’ultima ha   deciso   di   percorrere   questa   strada   poiché,   sicura   delle   potenzialità   della   sua tecnologia, aveva tutto da guadagnare. Anche le aziende di efficienza energetica stanno seguendo questa  strada:  l’adozione  di  tecnologie  sofisticate   rende   facile   il   tracciamento   di   rischi   e prestazioni. Di conseguenza, con una maggiore serenità nell’affidarsi a queste soluzioni, i ricavi delle aziende aumentano.

4. Perché i decision maker fanno ciò che fanno?

Chi prende le decisioni in un’azienda per creare maggiore valore deve anche saper perseguire i propri obiettivi privati  senza  interferire.  Una  delle  strade  per  innovare  il  proprio  modello  di business, quindi, coincide con l’adattamento delle motivazioni dei decision  maker.  Ecco  tre  modi per riuscirci.

Cambia  il  flusso  di  entrate. 

Il modus  operandi del Dipartimento  della  Difesa  degli  Stati  Uniti al momento dell’acquisto di un aereo includeva un“time-and-materials contract”in  base  al  quale  i fornitori   addebitano al   Dipartimento   i costi   di   manodopera   e materiali utilizzati   per   ogni manutenzione  (proprio  come  un  meccanico  farebbe per  le  riparazioni di un’auto). Questo  tipo  di contratto è, però, chiaramente conveniente solo per il fornitore: più si verificano guasti al vettore, più esso guadagna. Per questo motivo nel 2003 il Dipartimento della Difesa USA ha modificato i termini degli accordi, basando  il  contratto sulle prestazioni dei  jet.  Ciò  ha  comportato  un  cambiamento  nel modello  di entrate  per  gli  appaltatori. I fornitori sarebbero stati retribuiti solo per il tempo in cui l’aereo avrebbe  effettuato  il  servizio;  meno  manutenzione  viene  effettuata  per  i  velivoli,  maggiore  è  il guadagno del fornitori. La modifica del flusso di entrate per allineare gli interessi delle parti interessate funziona bene solo quando le prestazioni possono essere definite in maniera sicura.

Sincronizza  gli  orizzonti  temporali. 

Con  l’aumento di approvvigionamenti e forniture provenienti dall’estero,  è  aumentata  anche  l’insicurezza  sulla  qualità  dei  prodotti  e  sull’affidabilità  dei materiali.  A  causa  della  distanza  tra  fornitori  e  clienti  e  scarsi  controlli  sono  emerse  pratiche  di lavoro abusive, contraffazioni e tanti altri problemi. Inoltre, a causa di accordi sanciti una tantum, spesso  i  fornitori  scadenti  hanno  continuato  imperterriti  le  loro  pratiche  errate,  subendo  poche conseguenze. Li & Fung è un’azienda di Hong Kong che ha cambiato il volto dell’outsourcing creando un modello di  business  basato  sull’approvvigionamento  competitivo i  cui  valori  sono trasparenza  e fiducia nelle  relazioni. Li  &  Fung ha  una  rete  in  grado  di  selezionare,  verificare e  approvare  i  fornitori gestendo   non   solo la   relazione   di   ogni cliente   con   ciascun   fornitore,   ma   incentivando l’investimento in persone, materiali di qualità e strutture consone. I proper intrattenere rapporti commerciali con Li & Fung sono talmente positivi da spingere i fornitori a creare valore.
Se  la  tua  azienda  si  appoggia  a  fornitori  in  luoghi  lontani  o  in  cui  non  hai  un  intermediario  di fiducia, dovrai pensarci da solo e non è semplice.

Integra  gli  incentivi. 

Le aziende senza un agente di riferimento (es: mono mandatario) possono sviluppare accordi contrattuali affinché gli agenti indipendenti si concentrino sulla massimizzazione del risultato. Ad esempio, la riforma dell’assistenza sanitaria  degli  Stati  Uniti  si basa  su  questo  principio,  utilizzando  un sistema  di  pagamenti  in bundle in  cui tutte  le  parti coinvolte nel trattamento di un paziente accettano di misurare le prestazioni in base al risultato. Quad/Graphics, azienda con circa 25.000 dipendenti e fatturato annuo di oltre 4 miliardi di dollari, ha  creato il proprio sistema sanitario. Quest’ultimo, dotato di medici  e  ospedali, non  solo  ha ridotto  i costi  sanitari  per  i  dipendenti,  ma  ha  anche  registrato  eventi  positivi  per  i  pazienti.  Ad esempio il  tasso  di  tagli  cesarei  effettuati  si  attesta al 12%,  rispetto  al  26% registrato  a livello nazionale.

Siamo  giunti  alla  conclusione  della  nostra  guida  sulle strade  per  innovare  il  tuo  modello  di business.  Seguendo  alcuni  di  questi  consigli,  qualunque  manager  può  migliorare  le  performance della  sua  azienda.  Pensa al  rinnovamento  come  qualcosa  di  continuato  nel  tempo  e  non  legato  a singoli, sporadici cambiamenti.

Per qualsiasi domanda o chiarimento, contatta senza impegno Tenet Swiss.

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